成功實施CRM的戰略規劃

經過世紀之交的殘酷競爭，製造企業都開始尋找新的戰略競爭點。很多企業在服務、銷售、營銷方面的成功促使製造業把新的戰略競爭點聚焦於CRM(包括服務、營銷、銷售)，這裏業界矚目的案例有海爾以有效的高質量服務一次又一次擊潰家電行業的價格戰衝擊、寶潔公司以個性化市場營銷(沙宜、潘婷、飄柔……)成功地拓展了它的個性化市場，美的公司利用它在服務領域備件的良性運作節省了可觀的成本。大量的製造企業開始試圖模仿這種取得成功的“方法”，順德某家電企業已經從去年年初就開始規劃它的售後服務系統.惠州某企業投資過千萬準備實施基於Call Center的服務系統、東莞某DVD生產廠家也準備成立專門的服務分公司。但是，這些努力都必須基於同一平臺——“戰略選擇”。如果我們仔細研究海爾依靠服務成功的過程，就可以看到整個服務應用過程是一種“戰略”，而不僅是一種“方法”。因此，在CRM運用過程中有必要把CRM在戰略角度的運用提到一個高度。

戰略應用之一：IT戰略整合

到準備實施CRM的階段，大部分製造企業的管理信息化都已經具備了一定規模。在我們調查的十多家中80%以上已經實施了SAP、Oracle和OAD的ERP系統，85%以上的企業應用了不同品牌的PDM。這些系統，不論實施的成功與失敗以及應用的程度如何，都已經為企業積累了大量的管理決策數據，同時已經在局部實現了對流程的優化和固化。

但是，從管理信息化的整體來看，還缺乏整體的戰略型規劃和整合，正如畢博(原畢馬威管理咨詢)提出的“新IT黑洞”——“缺乏IT戰略”。因此，CRM將責無旁貸地擔負起IT的戰略審視與整合的責任。當然，這裏的IT戰略審視和整合與大型管理顧問公司提出的IT戰略規劃不是同一論題，而是從 CRM戰略的角度去審視企業已有的IT基礎體系和現有的IT資源體系，在充分利用現有管理信息系統資源的基礎上建立“完全面向客戶”的資源挖掘體系。與此同時，通過基於CRM戰略的流程優化，實現敏捷的“客戶響應流程”對企業內部流程的驅動和流程性協同。那麼對於製造企業而言，這兩點都應該納如CRM實施的IT戰略整合目標中，即面向CRM戰略的IT資源挖掘體系的建立、以敏捷的“客戶響應流程”為動力的企業內部流程驅動和協同機制的營造。

戰略應用之二：整體戰略傳遞

CRM對整體戰略傳遞則基於製造企業戰略發展的另一事實：製造企業大量的內部改善始終未能很快將其直接效果傳遞給客戶，或者傳遞緩慢。這一問題，一直存在於製造企業，乃至大部分企業中，例如，某製造企業花了近億元人民幣(這裏不算數億元的產品開發投入)進行了設備改良和整體質量改善，但是在兩年後的客戶調查與分析中顯示：“客戶對於企業質量的整體滿意度降低了23%;對於服務質量滿意度降低46%……”。

那麼CRM在這種背景下就應該借助於“客戶關係管理”的本能，把企業內部戰略塑造出的核心競爭力和優勢以最快的速度和最有效的方式，傳遞給客戶，使客戶能夠感知這種核心競爭力和優勢，並提高客戶的滿意度。下圖是CRM對於企業整體戰略傳遞的過程。